Alcuni usano ‘l’incompetenza strategica’ per evitare lavoro e responsabilità. “Ecco come ho imparato a fermare questi comportamenti”, scrive Ross McCammon. Dal numero di marzo di Fortune Italia.

Il punto non erano i capelli in disordine. Il punto non era la maglietta XXXL. No, nel caso del fondatore dell’exchange di criptovalute caduto in disgrazia Sam Bankman-Fried (nella foto in evidenza) era tutto scritto sulla sua faccia: quel sorriso autoironico: “Mi dispiace, sono fottuto”, aveva twittato Bankman-Fried a novembre, ammettendo con un’alzata di spalle virtuale una crypto-calamità che ha polverizzato 8 mld di dollari, denaro di altre persone. “Se fossi stato un po’ più concentrato su quello che stavo facendo, sarei stato più scrupoloso”, ha detto Bankman-Fried al New York Times, mentre il suo crypto-exchange, FTX, andava in fumo. L’ostentata dimostrazione di incompetenza da parte di Bankman-Fried è probabilmente egoistica, dato che deve affrontare accuse di frode criminale, ma l’implicazione è inequivocabile: altre menti, ‘inferiori’, avrebbero dovuto preoccuparsi di questioni ‘inferiori’. Quando ho letto la dichiarazione di Bankman-Fried relativa alla propria inettitudine, il mio primo pensiero è stato “Che pagliaccio!”. Ma poi ho cominciato a sentire sempre di più una strana connessione.

Ho scritto il libro sul comportamento nel posto di lavoro. D’accordo, forse non “il” libro. Ma “un” libro. Si intitola “Works Well With Others”.

Pubblicato nel 2015, racconta la storia di come io, giovane redattore di riviste di bordo per gli aerei arrivato dal Texas, ho navigato nel mondo dei media newyorkesi, notoriamente attento allo status. La tesi del mio libro è che essere benvoluto dai tuoi colleghi e capi è un percorso verso il successo professionale, in qualsiasi campo ti trovi. Ci sono capitoli su come stringere la mano, scambiare una breve chiacchierata o fare un brindisi, e c’è un capitolo intitolato ‘Come pranzare in un ristorante di lusso pieno di persone importanti’. Non ho scritto il libro solo per gli uomini. Ma ripensandoci a posteriori mi accorgo che alcuni dei consigli funzionano meglio per la fascia demografica a cui appartengo: etero, bianco, maschio.

E a un certo punto, negli ultimi anni, ho cominciato a rendermi conto che quelle particolari “abilità delle persone” non funzionavano per me come prima. Forse è stata la pandemia di Covid-19 e l’aumento del lavoro a distanza, che ha cancellato molte delle gerarchie, delle convenzioni e delle presunzioni della vita d’ufficio. Forse la resa dei conti sul sessismo e il razzismo che ha eroso alcuni dei privilegi di fondo concessi alle persone come me, spingendo al contempo verso l’alto alcuni di coloro che sono stati storicamente emarginati. Forse le str… si sono semplicemente svalutate. Qualunque cosa fosse, i miei consigli di umorismo e autoironia, i suggerimenti su come ingraziarsi qualcuno non sembravano portare a nulla. Ancora peggio, ho iniziato a vedere alcuni di quei comportamenti come manipolatori, un modo per convincere gli altri a fare un lavoro che io non volevo fare. Quando ho visto quelle tendenze in me stesso, non potevo fare finta di non averle notate. E ho iniziato a vedere il danno che questo tipo di comportamento provoca alle donne e alle persone di colore, e alla morale, alla produttività e alla creatività di tutti in un posto di lavoro.

Che siano veramente competenti o meno, molti uomini sono bravissimi a mostrarsi tali. È abbastanza facile, in realtà. Non parli molto durante le riunioni, e – quando lo fai – rivolgi domande alle persone che hanno fatto affermazioni, o ripeti ed elogi i punti enunciati dagli altri. Cavalchi la scia del coraggio e dei rischi corsi dagli altri. Un comportamento simile, dice Lise Vesterlund, che insieme a tre coautrici ha scritto ‘The No Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work’, è ‘l’incompetenza strategica’ (a volte definita “incompetenza qualificata” o “incompetenza armata”). L’incompetenza strategica è quella del collega che afferma di essere terribile in matematica, in modo che ti occupi tu di gestire tutti i fogli di calcolo. Il marito che passa così male l’aspirapolvere da farti preferire di farlo tu. Non è semplice pigrizia, è una riluttanza a fare i lavori considerati meno importanti che Lise Vesterlund e le coautrici Linda Babcock, Brenda Peyser e Laurie Weingart chiamano “non meritevole di promozione”. Questo è il genere di lavoro che non ottiene molto credito o guadagna riconoscimenti, lavoro spesso invisibile. Non sono solo gli uomini a evitarlo, ma chi vogliamo prendere in giro? Sono soprattutto gli uomini.

“È molto conveniente”, mi ha detto Vesterlund, che siano le donne e le persone di colore a farsi carico di questo genere di lavoro: organizzare la festa dell’ufficio, sedersi nelle commissioni di assunzione, presiedere una task force Dei (Diversity, Equity e Inclusion). “Spesso il motivo per cui lo chiediamo alle donne è perché – Oh, sono così brave a farlo – hanno dimostrato più e più volte di essere brave. Ma potrebbe valere la pena fare un passo indietro e dire [agli uomini]: come è possibile che siete in grado di svolgere tutto il lavoro di maggiore responsabilità e non siete in grado di fare quello più semplice?”. Ho capito immediatamente di cosa stesse parlando Vesterlund, e mi è venuta in mente una chiamata Zoom che avevo avuto con due colleghe un paio di anni fa. Il mio capo, una donna di colore, mi aveva chiesto di tracciare un piano dei tempi per completare un progetto. “È un grande piano”, dissi, poi guardai la mia collega sul monitor. “Avrò solo bisogno di aiuto per elaborarlo”, le dissi. E ho fatto una battuta autoironica sulla mia incapacità di pianificare iniziative complesse senza aiuto. Il fatto è che in realtà non sapevo se ero capace di preparare una timeline del progetto. Semplicemente non l’avevo mai fatto, e non ci tenevo particolarmente a imparare come farla. Sapevo che la mia collega era un’eccellente project manager, quindi per me aveva senso che si assumesse lei quella responsabilità. Ma quella volta, la mia richiesta non è stata accolta. Mi aspettavo un “Certo!”, ma la risposta è stata invece un silenzio prolungato e straziante, come in un film western, quando un pistolero con un cappello sospettosamente pulito entra in un saloon. Dopo alcuni lunghi secondi, ho fatto marcia indietro. “Sai una cosa? Me ne occuperò io”, ho detto. Poi ho idealmente indietreggiato attraverso le porte del saloon e me ne sono andato per la mia strada.

Per il mio capo di allora, l’episodio non è stato più di un gesto di fastidio, neanche se lo ricordava quando recentemente gliel’ho chiesto. Ma in quell’incontro mi sono reso conto per la prima volta, che avevo preso l’abitudine a usare la lusinga come un modo per convincere altre persone a fare il lavoro al posto  mio. Naturalmente, il beneficio del dubbio concesso ad alcuni uomini bianchi non è mai passato inosservato alle donne e alle persone di colore, afferma Y-Vonne Hutchinson, Ceo di ReadySet, una società di consulenza che si occupa di diversità, equità e inclusione. “Lo vedo continuamente nel lavoro che facciamo”, dice. “C’è un pregiudizio verso ciò che sembra competenza. È un pregiudizio razziale, un pregiudizio di genere, è davvero onnipresente”.

L’altra faccia della medaglia di questo fenomeno è la costante sottovalutazione delle donne e delle persone di colore. Vesterlund ha raccontato un esempio tratto dal suo libro di una avvocatessa a cui è stato chiesto di reclutare un gruppo di stagisti. A lei era stato presentato come una formidabile opportunità di crescita, ha spiegato Vesterlund, ma il tempo necessario per la lettura delle richieste e per i colloqui di selezione ha finito per ridurre le sue ore di lavoro fatturabile e bloccare i suoi progressi in azienda. “Quindi la discussione non dovrebbe essere solo, sei bravo a selezionare stagisti o ti piace selezionare stagisti?” mi ha detto Vesterlund. Dovrebbe essere: “Se vuoi diventare partner della società, puoi occuparti di selezionare stagisti per un anno, ma poi daremo [quel lavoro] a qualcun altro”.

Dal rapporto Women in the Workplace 2022 di LeanIn.org e McKinsey & Company è emerso che le donne leader stavano cambiando lavoro a un ritmo senza precedenti. I sondaggi dei ricercatori su 40.000 dipendenti hanno rilevato che le donne hanno ambizioni simili agli uomini, ma che “sperimentano micro aggressioni che minano la loro autorità e indicano che il percorso di crescita sarà più difficile per loro”.

Leggendo questo, mi è venuto in mente un altro episodio della mia vita professionale che mi ha fatto rabbrividire. Stavo esaminando insieme a una collega alcuni materiali stampati e avevamo bisogno di chiamare su FaceTime qualcuno che lavorava da remoto in modo che potesse darci la sua opinione. Non avevo con me il telefono, così ho chiesto alla mia collega se potesse usare il suo. “Certo”, ha detto. Il compito le ha richiesto di tenere il telefono rivolto verso una bacheca per circa 15 minuti mentre parlavamo delle cose che avremmo voluto cambiare. Sul momento non mi sono posto il problema, ma poi per settimane ho sentito il gelo nelle comunicazioni con lei. Alla fine, mi è stato chiaro che la causa era l’episodio del telefono. Ero confuso e sulla difensiva. Non mi sfiorava il pensiero che quello che avevo fatto potesse essere un comportamento spiacevole. Ora capisco che la mia collega potrebbe aver vissuto quell’episodio come offensivo e demoralizzante. Quando ho raccontato l’aneddoto a Vesterlund, ha detto: “Probabilmente non era la prima volta che si trovava ad avere il compito di tenere il telefono, non potendo partecipare alla riunione allo stesso livello di tutti gli altri”.

Perché la mia collega non ha semplicemente detto di no, o non mi ha passato il telefono? È più facile a dirsi che a farsi, in una cultura dove ci si aspetta ancora che le donne svolgano gran parte dei lavori, ripetitivi. In una serie di test, Vesterlund e le sue coautrici hanno scoperto che le donne hanno il 44% di probabilità in più rispetto agli uomini di essere invitate dai manager maschi a svolgere compiti quali prendere appunti in riunione e il 50% in più di probabilità di dire di sì. Solo quando non ci sono donne gli uomini si offrono volontari per fare quel lavoro necessario, ma poco entusiasmante.

Ho imparato all’inizio della mia carriera che convincere altre persone a fare il tuo lavoro era ciò che ti faceva sembrare una persona di successo. Lavorare nell’ambiente in stile Mad Men delle riviste patinate, come Esquire e GQ, è stata una lezione magistrale di spacconate e incompetenza strategica. Alzavo la voce mentre ero al telefono, in modo che i colleghi sapessero che stavo parlando con qualcuno di importante. Aggrottavo la fronte ogni volta che ero al computer. (Non puoi capire cosa significhi essere un uomo in un posto di lavoro moderno a meno che tu non abbia guardato pensieroso il monitor del pc mentre cerchi su Google ricette di frittata.)

Le riviste destinate a un pubblico di uomini in cui ho lavorato, come tante altre organizzazioni tradizionalmente maschili, sono luoghi guidati dalla paura tanto quanto dall’opportunità. Il rischio di fallire o di mettersi in imbarazzo, specialmente per un uomo che ha raggiunto una posizione di leadership, può sembrare pateticamente esistenziale. Devi avere successo fin dal primo giorno.

Questo è impossibile, quindi la strategia scontata è quella di simulare ed evitare qualsiasi situazione in cui la tua inadeguatezza possa essere evidente. Se non sai come gestire una riunione, evita di farlo. Se non hai mai creato un resoconto profitti e perdite, delegalo.

Naturalmente questo è un comportamento ingiusto nei confronti di coloro a cui tocca fare il vero lavoro, di qualsiasi sesso o razza siano. Ma è anche negativo per coloro che si arrogano questo privilegio e per le aziende. Elimina l’assunzione di rischi, l’innovazione e la “sicurezza psicologica” – le qualità che il tanto citato studio di Google del 2015 sui team di successo ha rivelato essere “di gran lunga” la dinamica più importante dei gruppi più performanti. Senza sicurezza psicologica, siamo restii a sperimentare cose nuove e perdiamo l’opportunità di imparare e crescere professionalmente.

Il modo migliore per imparare a gestire una riunione importante è gestire una riunione importante, anche se si fa un casino la prima, la seconda, la terza volta; anche se fai pasticci ridicoli. È l’esperienza pratica fatta per tentativi che porta alla vera padronanza, molti uomini soffrono di una sorta di strana sindrome dell’impostore: la vedo come un disturbo della mediocrità maschile. Possiamo avere successo e persino ottenere gran begli incarichi e promozioni, ma non abbiamo idea se siamo veramente bravi nel nostro lavoro. Spesso, non lo siamo.

Per essere chiari, non sto chiedendo compassione. Se le cag… tipicamente maschili stanno perdendo seguito al lavoro, è una buona cosa.

Un cambio generazionale è in corso in ogni settore, afferma Stacey Staaterman, una career coach specializzata in trasformazioni. “Grazie a Dio con il contributo che ha dato la Gen Z – dice – È più difficile nascondersi ora. È più difficile coprire i propri limiti e le proprie inadeguatezze”.

La schiettezza che noto nei colleghi della Gen Z è stimolante. Sono pronti a dirti quando sono sovraccarichi di lavoro e non possono prendere altri incarichi. Perché qualcuno dovrebbe essere sovraccarico di lavoro? Non è un male per il dipendente e l’azienda? Sono pronti a fare domande. Sono aperti sulle loro mancanze e aree di miglioramento. E sono disorientati dai manager che non dicono la verità su se stessi.

Se avessi la possibilità di aggiornare il mio libro, direi: qualunque sia il tuo profilo demografico, fatti domande scomode, che rivelino qualcosa su di te. Quali sono i miei punti deboli? Cosa direi di me stesso se dovessi lavorare con me? In cosa non sono bravo? Cosa evito in modo istintivo? E forse la cosa più importante: chi ci mette una pezza? Ultimamente, ho iniziato a vedere il tipo di lavoro che ho sempre cercato di evitare, per esempio pianificare un progetto o prendere appunti, come un’opportunità di crescita. E nello svolgere questi compiti, ho trovato alcuni pezzi del puzzle che avrei dovuto individuare anni fa: qualità che mi rendono un collega migliore che produce un lavoro migliore.

Ho iniziato a usare in modo diverso le mie capacità: comunicazione, collaborazione e intelligenza emotiva. Adesso, quando osservo un gruppo di lavoro, non mi preoccupo tanto di come le persone mi vedono, quanto di come loro si vedono, si capiscono e si influenzano a vicenda. E ho scoperto di avere talenti insospettati. Ad esempio, spesso riesco a percepire e identificare i malumori e disinnescarli prima che si intensifichino. Queste “competenze trasversali”, tradizionalmente associate più alle donne che agli uomini, sono fondamentali per andare avanti nel mondo del lavoro così come è diventato oggi, ma non funzionano se non fai anche un ottimo lavoro.

Il sole sta tramontando sull’era della mediocrità maschile senza controllo, grazie al cielo. È un sollievo per tutti, compresi gli uomini mediocri.